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Holen Sie Ihren Kundenservice aus dem Keller!

Die Leistung des Kundenservice wird in vielen Unternehmen zu wenig wertgeschätzt. Der „Kundenservice im Keller“ ist ein Sinnbild dafür. Unternehmen sollten sich bewusst machen, dass sie selbst die meisten Kundenkontakte verursachen. Durch strukturierte Rückkopplung und Verantwortungsteilung können die Unternehmensbereiche mit dem Kundenservice gemeinsam die Ursachen beseitigen und das Kundenerlebnis verbessern. Der Kundenservice hat die Chance, aus seinem Schattendasein herauszutreten und sich als treibende Kraft für Verbesserung zu etablieren.

Was ist das Problem?

Wir wissen nicht, wo sich Ihr Kundenservice befindet. Im Keller, im Nebengebäude oder noch weiter weg. Wenn er direkt neben dem Vorstand sitzt, ist Ihr Service ganz sicher eine der wenigen Ausnahmen. Nun kann man darüber streiten, ob es erstrebenswert ist, in unmittelbarer Nähe des Vorstandes zu arbeiten. Auf jeden Fall bringt der Keller als Kundenservice-Arbeitsplatz die Wertschätzung im Unternehmen deutlich zum Ausdruck. Costcenter ist ein böses Wort, das in diesem Zusammenhang immer wieder fällt.

Dieses und andere Worte drücken die Überzeugung aus, dass es Kundenkontakte geradezu schicksalhaft gibt und dass diese Kontakte möglichst kostengünstig abgewickelt werden müssen. „Das macht dann mal der Kundenservice.“ Sonstige Mehrwerte für das Unternehmen aus dem Kundenservice? Unbekannt.

Das Prinzip Selbstverantwortung

Zunächst einmal, Kundenkontakte sind kein Schicksal! Die Mehrzahl aller Kundenkontakte werden von den Unternehmen selbst verursacht (–> WPT#02). Während die Kunden unter verwirrenden Produktmerkmalen, holprigen Prozessen, unklarer Kommunikation und vielem mehr leiden, arbeitet das Servicecenter mit Hochdruck daran, die Flut der resultierenden Kontakte zu bewältigen. Dabei wird an anderer Stelle im Unternehmen ständig für Nachschub gesorgt. Nicht absichtlich, aber zumindest fahrlässig. Und tausende von Kunden müssen wieder einmal unnötigerweise den Service kontaktieren.

Sortieren wir die Kontakte nach ihrem Ursprung, ergibt sich häufig ein ähnliches Bild wie dieses:

Die Grafik zeigt eine Gegenüberstellung von kundeninduzierten Kontakten (1.421) und unternehmensinduzierten Kontakten (4.150)

Beispiel: Eine Analyse der Kundenkontakte eines Energieversorgers zeigt ein Verhältnis von 1:3 zwischen von Kunden ausgelösten und unternehmens-verursachten Kontakten.

Warum ist das so? Nach unserer Erfahrung wissen die meisten Unternehmen viel zu wenig über die Treiber und Ursachen ihrer Kundenkontakte. Es fehlt die strukturierte Rückkopplung aus dem Kundenservice in die Fachbereiche über die verursachten Kontakte. Mit dem richtigen Verständnis und einer verursachergerechten Zuordnung von Kundenanliegen und den daraus resultierenden Kontakten gelingt es, die verantwortlichen Business Owner aus dem gesamten Unternehmen in die Lösung der Ursachen einzubinden.

Klingt gut, oder? Dann ist das hier die Chance für den Kundenservice, den Keller zu verlassen.

Verantwortung in der Partnerschaft

Nachdem Sie die aktuelle Struktur Ihrer Kundenkontakte mit der richtigen Kundenanliegen-Struktur (kundenorientiert, ursachenorientiert –> WPT#01) erhoben und verstanden haben (–> WPT#02), haben Sie die Ownership der Kontakte (Business Owner) im Unternehmen identifiziert.

Der nächste Schritt ist der Value/Irritant-Workshop (–> WPT#03), zu dem wir empfehlen, das Top-Management und alle Business Owner einzuladen. In diesem Workshop sollte es gelingen, die Vielfalt der Kundenanliegen, ihren Anteil an den Servicekosten und deren Auswirkung auf den Kunden zu verdeutlichen.

Oft sind die Teilnehmer sehr überrascht, manchmal auch sehr betroffen über das Ausmaß der Kundenprobleme, die das Unternehmen selbst für seine eigenen Kunden verursacht. Aus dieser Situation heraus gelingt es einerseits leichter, gemeinsam Prioritäten zu setzen und andererseit ein Commitment für die notwendigen Umsetzungsressourcen zu erhalten. Darüber hinaus wird der Kundenservice erstmals als Quelle hochrelevanter Customer Insights wahrgenommen, die auch sehr schnell neue Probleme an die Wahrnehmungsoberfläche bringen können und die Qualität der Umsetzung von Verbesserungen direkt messbar machen. (–> WPT#05).

Achtung: Konflikte möglich!

Wie in jeder Partnerschaft kann es auch in der Partnerschaft mit dem Business Owner zu Konflikten kommen. Nicht für jeden im Unternehmen steht die Reduzierung von Kontakten oder die Verbesserung des Kundenerlebnisses ganz oben in der Zielhierarchie.

Beispiele:

  • Für das Marketing kann eine schnelle Produkteinführung wichtiger sein als die sorgfältige Prüfung aller dafür notwendigen Prozesse.
  • Das Forderungsmanagement setzt auf einen rigiden Mahnprozess mit dem Ziel möglichst geringer Außenstände, ohne die daraus resultierenden Kontakte zu berücksichtigen.

Diese Zielkonflikte sind nicht immer leicht aufzulösen. Der Value/Irritant-Workshop ist eine gute Gelegenheit, diese Konflikte anzusprechen und gemeinsam mit dem Management die Prioritäten zu setzen.

Treiben statt getrieben werden

Hier liegt die Chance für den Kundenservice, sich als Treiber für Verbesserungen und Kontaktreduzierung zu etablieren und zum Partner für die Lösungsfindung der Business Owner im Unternehmen zu werden. Wer solche Mehrwerte liefert, den holt man gerne aus dem Keller. 😉

So kann WOCAS® Sie in Ihrer neuen Rolle unterstützen

Mit der WOCAS®-Anwendung schlüsseln Sie die Ursachen der Kontakte auf und ordnen den Business Ownern jeweils die Kontakte zu, die durch ihre Unternehmensbereiche verursacht wurden. Sie können konkrete Handlungsfelder aufzeigen und diese mit Kontaktzahlen zur Priorisierung hinterlegen. WOCAS® unterstützt den gesamten Lösungsprozess und hilft dabei, die Wirksamkeit der gefundenen Lösungen zu überprüfen.

Das Kundenerlebnis verbessert sich mit jeder Maßnahme, die Kontaktzahlen sinken nachhaltig und die Kundenzufriedenheit steigt.

Screenshots zur Erfassung von Verbesserungsvorschlägen im WOCAS-Tool: „Servicemitarbeiter erfassen Hinweise zu problematischen Prozessen, die zu schlechter Customer Experience und erhöhtem Kontaktvolumen führen. Sie geben dabei Aufschlüsse zu Ursachen, Auswirkungen und möglichen Lösungen.“ 2 Hinweise am Screenshot: „1. Scoring-Parameter helfen bei der Auswertung und Priorisierung von Themen. Eine Checkbox hilft, das Thema als direkten oder indirekten Kontakttreiber zu identifizieren. 2. Das Thema wird im Feed geteilt und Kollegen können zustimmen (liken), ergänzen oder Fragen stellen. So ergeben sich weitere Insights und die Dringlichkeit wird sichtbar.“ Der 2. Screenshot zeigt ein Balkendiagramm das die Anzahl an Handlungsfeldern verschiedenen Bereichen (Forderungsmanagement, Billing, Produktmanagement, IT, Marketing) zuordnet. Darüber steht: „Aus den Daten lassen sich konkrete Handlungsfelder ableiten.“ Und daneben: „Diese können individuellen Attributen zugeordnet werden, z. B. Unternehmensbereichen, Customer Journeys, Produkten, u.ä. Dadurch ergibt sich schnell ein klares Bild, wo das größte Potenzial liegt, um den unternehmensweiten Verbesserungsprozess anzukurbeln.“

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